In der Flut digitaler Trends und Projekte verlieren wir schnell den Überblick: Kaum beschäftigt man sich mit einer „neuen“ Technologie, schon treibt der Markt die nächste Sau durchs Dorf. Und wieder schaut man verschämt, weil man ein gehypetes Akronym nicht kennt.

Wir suchen nach Sicherheit, mit unseren digitalen Projekten den richtigen Weg zu gehen. Wir haben Angst, dass wir auf halben Weg bemerken, in die falsche Richtung zu laufen und wieder von vorn anfangen zu müssen. Einmal getroffene Entscheidungen für eine technische Architektur lassen sich nicht beliebig umschmeißen. An Ratschlägen von Experten mangelt es nicht – aber wie das mit Experten so ist: Frage fünf von ihnen und höre sieben Meinungen.

Strategieentwicklung in sechs Schritten

Diese Unsicherheit ist eigentlich nicht neu – aber in Bezug auf die meisten „analogen“ Herausforderungen im Unternehmen haben wir gelernt, damit zurechtzukommen. In Bezug auf die digitale Welt scheinen aber unsere bewährten Strategien der Unsicherheitsabsorption nicht zu greifen – oder wie die Kanzlerin es ausdrückt: „Das Internet ist ja für uns alle noch Neuland.“

Was wir brauchen ist eine Strategie, wie wir mit den Chancen, Risiken und Herausforderungen der digitalen Welt für unser Unternehmen umgehen. Wenn wir für uns diese Strategie greifbar machen, können wir einzelne Entscheidungen über Technologien, Projekte oder Organisationsentwicklung leichter treffen. Aber wie kommen wir zu einer solchen Strategie? In einer Artikelserie stelle ich hier meine Erfahrungen aus der Strategieberatung zur Diskussion und hoffe, Ihnen damit einen praktikablen Leitfaden für die Entwicklung Ihrer digitalen Strategie zu geben.

Eine digitale Strategie ist zunächst einmal – eine Strategie. Wir können also getrost auf die bewährten Schritte der Strategieentwicklung zurückgreifen:

  1. Eigene Position bestimmen
  2. Szenarien entwickeln
  3. Zwischen Optionen entscheiden
  4. Das Zukunftsbild ausarbeiten
  5. Die Organisation am Zukunftsbild ausrichten
  6. Strategisches Controlling entwickeln

Auf der Basis dieser Klärungen können wir dann entscheiden, welche Technologien und Projekte für unser Unternehmen wichtig sind und wann wir welche Investition in diese Projekte tätigen wollen. Und vor allem: Wir können entscheiden, was wir jetzt nicht tun wollen.

Erfahrungen aus der Strategieberatung

Eine gute Standortbestimmung ist auf diesem Weg fast die halbe Miete. In diesem Beitrag finden Sie einen Vorschlag, wie Sie in Ihrem Führungsteam ein gemeinsames Bild über die Position Ihres Unternehmens im Markt gewinnen.

Ich sehe dazu fünf Aspekte der digitalen Strategie, zu denen wir unsere Position erarbeiten sollten:

  • Automatisierung der Geschäftsprozesse
  • Digitalisierung der Produktionsabläufe
  • Digitale Absatzwege
  • Digitale Produkte
  • Digitale Vernetzung von Wissen.

In Bezug auf diese fünf Aspekte schauen wir auf eigene Erfahrung (was nutzen wir schon, was betreiben wir schon), auf die Erfahrung der Marktteilnehmer (Wettbewerber, Kunden, Lieferanten) und auf die zu erwartenden Trends (Chancen und Risiken).

 

  1. Automatisierung der Geschäftsprozesse

Inwieweit nutzen wir bereits automatische Geschäftsprozesse oder wie gut sind wir darauf vorbereit? Um uns in diesem Aspekt der Digitalisierung zu positionieren, fragen wir zunächst nach der Prozessreife des Unternehmens: Verstehen wir die gewachsenen Abläufe und Zuständigkeiten als bewusste Prozesse im Unternehmen? Sind diese Prozesse irgendwie dokumentiert und allgemein zugänglich? Wie weit spiegeln diese Prozesse das „echte Leben“ wider?

„Prozessreife“

Zur Automatisierung von Prozessen mit digitalen Lösungen ist eine solche „Prozessreife“ erforderlich. Diese Voraussetzung ist zum Beispiel daran zu erkennen, dass die Beteiligten über die Prozesse als solche kommunizieren, die Bezeichnungen in den Prozessdokumentationen also in der tatsächlichen Kommunikation ankommen. Eine fortgeschrittene Prozessreife zeigt sich auch darin, dass Verantwortlichkeiten für Prozesse geregelt sind und es im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis darüber gibt, was diese Prozessverantwortung praktisch bedeutet.

Wie fließen Informationen innerhalb der Prozesse? Gibt es digitale Formen der Weitergabe von einem Bearbeiter zum nächsten oder werden Informationen „von Hand“ zwischen den Informationsträgern übertragen? Häufige Medienbrüche in den wesentlichen Prozessen sind ein Indiz für eine geringe Digitalisierungsreife der Prozesse.

Medienbrüche

Die Frage der Medienbrüche zeigt sich häufig im Einsatz von Dokumenten-Management-Systemen oder Vorgangs-Bearbeitungs-Systemen. Werden Dokumente im Unternehmen in Papierform abgelegt und weitergeleitet oder existiert dazu ein elektronisches System zur Erfassung, Ablage und Weitergabe von Dokumenten? Wie flächendeckend sind diese Systeme im Unternehmen im Einsatz?

Integrierte Geschäftsprozesse

Integrierte Geschäftsprozesse gehen weit über dieses Prinzip des „papierlosen Prozesses“ hinaus: Dazu werden die verschiedenen Systeme in einem Prozess automatisch miteinander verbunden. Bearbeiter greifen nur noch dort ein, wo neue Informationen im Prozess erforderlich sind oder Entscheidungen nicht automatisiert werden können. Die übrige Koordination zwischen den Systemen erfolgt im Hintergrund. Prozesse sind darauf optimiert, möglichst viele Schritte zu automatisieren. Wie weit ist diese Form der Prozess-Automatisierung im Unternehmen bereits verwirklicht?

Engpass Datenqualität

Im Zusammenhang mit integrierten Prozessen stellt sich die Frage nach der Durchgängigkeit von Datendefinitionen und Datenqualität: Können wir sicherstellen, dass die kritischen Objekte in allen Systemen konsistent definiert sind? Ist die Veränderung der Daten über alle Systeme koordiniert – oder treffen wir auf redundante oder widersprüchliche Informationen? Dieses so genannte Master-Data-Management ist eine wesentliche Voraussetzung für die Digitalisierung von Geschäftsprozessen. In den gewachsenen Anwendungsstrukturen der meisten Unternehmen fehlt diese Basis. Wie weit wurde diese Herausforderung in unserem Unternehmen schon erkannt und bearbeitet? Diese Fragen sind keineswegs Spezialitäten für technische Experten sondern Grundfragen Ihrer Organisationsentwicklung.

Wie machen’s die anderen?

Wenn wir uns diesen Fragen zur eigenen Position gestellt haben, wollen wir wissen, wie wir damit im Vergleich zum Markt aussehen. Was wissen wir darüber, wie sich unsere Wettbewerber in dieser Beziehung verhalten? Tritt ein Wettbewerber offensiv damit auf, dass er Digitalisierung seiner Prozesse bereits gelöst hat? Wie wird branchenintern darüber gesprochen? Und wie sieht es bei unseren Kunden oder Lieferanten aus? Wenn von uns spezielle Formate für die Anlieferung von Waren oder Daten gefordert werden, ist das ein Hinweis auf digitale Prozesse im Hintergrund. Wie weit sind uns die Kunden und Lieferanten in dieser Beziehung voraus? Was planen sie? Von Partnern in der Wertschöpfungskette können wir unter Umständen offener Auskunft über deren Stand der Dinge erhalten als von unseren Wettbewerbern.

Was erwartet uns in der Zukunft?

Um unsere digitale Strategie darauf auszurichten, müssen wir bewerten, wie relevant eine Entwicklung in der Zukunft für uns sein wird. Dabei können wir auf eine reichhaltige Auswahl an Glaskugeln in diversen Webshops zurückgreifen. Selbstverständlich können wir die Zukunft nicht vorhersehen – und trotzdem müssen wir im Vorgriff auf zukünftige Entwicklungen entscheiden. Das ist das Wesen von Management. In dieser Spannung ist es aber hilfreich, die verschiedenen Erwartungen und Priorisierungen innerhalb des Führungsteams offenzulegen und zu diskutieren. Dabei empfehle ich allerdings nicht, einfach in großer Runde darüber zu reden, sondern zunächst die Erwartungen der einzelnen Personen getrennt abzufragen und erst dann in der Runde zu diskutieren. So vermeiden Sie, dass die sozialen Beziehungen zwischen den Beteiligten deren Einschätzungen überlagern.

  1. Digitale Produktion

Mit der Frage nach dem Master Data Management haben wir auch eine wesentliche Voraussetzung für digitale Produktionsprozesse aufgeworfen. Der Begriff „Smart Factory“ steht für eine Sammlung von technischen und organisatorischen Konzepten. Die können wir für uns und  die anderen Marktteilnehmer „abklopfen“ und kommen damit zu einer Einschätzung, wie weit diese Themen für uns in der Zukunft relevant werden. Die Konzepte einer Smart Factory sind:

  • Maschinen und die bearbeiteten Werkstücke tragen Wissen und Rechenleistung.
  • Sie kennen damit den Kontext in dem sie sich gerade befinden, kennen den Prozess und die anderen Maschinen und Werkstücke im Prozess. Sie können auf Basis dieser Kenntnis eigenständig Entscheidungen über Transaktionen untereinander treffen.
  • Maschinen und Werkstücke kommunizieren in Echtzeit miteinander.
  • Objekte und ihre Daten sind in Bezug auf die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen und Transaktionen strukturiert.

Wie weit sind diese Voraussetzungen für eine digitale Produktion im Sinne einer Smart Factory in unserem Unternehmen bereits realisiert? Was wissen wir dazu über unsere Wettbewerber und über die anderen Teilnehmer am Markt? Was erwarten wir diesbezüglich für unsere Zukunft als relevant?

  1. Digitale Absatzwege

„Verkaufen über das Internet“ galt lange Zeit als Synonym für die digitale Welt. Die vorangehenden Abschnitte machen deutlich, dass der Megatrrend heute wesentlich umfassender zu verstehen ist. Aber dennoch spielen digitale Absatzwege eine entscheidende Rolle in unserer digitalen Strategie. Nähern wir uns der Sache über die berühmten „4 P“ des Marketing: Product, Place, Price, Promotion.

Product

Über „Product“ sprechen wir weiter unten im Abschnitt „digitale Produkte“eingehender. Hier können wir aber schon einmal fragen, welche Rolle der Vertrieb über digitale Kanäle für unsere Leistungen und Produkte spielt: Nutzen wir überhaupt digitale Kanäle? Sehen wir den Online-Vertrieb als einen Kanal für unsere eigenen Produkte? Oder ist sogar der Online-Handel eine Kernleistung? Wie sieht es beim Wettbewerb aus? Wie verhalten sich Kunden und Lieferanten?

Place

Verkaufen wir stationär und lokal? Oder haben wir analog einen überregionalen Vertrieb aufgebaut über ein Vertriebspartner und Außendienst? Welche Rolle spielt der Online-Kanal für uns in der geografischen Expansion?

Price

Nutzen unsere Kunden Online-Instrumente zur Preistransparenz? Werden Preise über Online-Börsen (mehr oder weniger) automatisch generiert? Oder sind wir in unserer Preisfindung unabhängig? Was wissen wir über die Preisbewegungen auf dem Markt? Können (wollen?) wir schnell auf Preisanpassungen der Konkurrenz reagieren? Welche Rolle spielen Internet-Mechanismen für unsere Preisgestaltung? Was kommt da gegebenenfalls auf uns zu?

Promotion

Nutzen wir Online-Instrumente als Mittel der Werbung? Unterhalten wir eine entsprechende Internet-Seite und investieren in die notwendige Search-Engine-Optimization? Oder steuern wir bereits unsere Kundenbeziehungen über Online-Kanäle? Wie intensiv nutzen wir soziale Medien und wie weit können wir darüber die Beziehungen zu unseren Kunden vertiefen? Wie verhält sich der Wettbewerb in dieser Beziehung?

  1. Digitale Produkte

Inwieweit nutzen oder produzieren wir digitale Produkte? Digitale Produkte bieten einen Nutzen für Kunden ohne dass ein tatsächliches Produkt dabei den Eigentümer wechselt:

Plattformen

Wir sehen solche digitalen Produkte erstens in der Bereitstellung von Plattformen, auf denen Kunden ihr Geschäft betreiben. Der Anbieter der Plattform verdient nicht unmittelbar am Geschäft seiner Nutzer sondern an der Nutzung seiner Plattform. AirBnB, Uber, eBay oder Amazon sind als solche Plattformen berühmt. Aber auch die meisten Stellenbesetzungen laufen heute über entsprechende Plattformen. Vermarkter für Fortbildungen wie Semigator agieren als Plattform, die den einzelnen Seminaranbietern nurmehr den Marktzugang über ein suchmaschinenoptimiertes Angebot verkaufen. MyHammer agiert als Plattform für Handwerker, um Aufträge von Endkunden zu generieren. Wie weit nutzen wir als Unternehmen solche Plattformen für unseren Einkauf oder für unseren Verkauf? Haben wir bereits selbst eine solche Plattform erarbeitet, die wir dem Markt anbieten? Stehen wir mit unserem Leistungsangebot in Wettbewerb zu solchen Plattformen? Bietet unsere Branche das Potenzial, solch eine Plattform zu entwickeln und damit den Markt zu beeinflussen?

Inhalte ohne Träger

Digitale Produkte bedeutet zweitens die Vermarktung von Inhalten unabhängig vom eigentlichen Träger der Inhalte. Wir kaufen heute keine CDs mehr (geschweige denn Schallplatten) sondern streamen die gewünschte Musik von unserem Streamingportal. Ebenso vermarkten Portale Filme und Bücher. Verlage suchen Einnahmequellen über die Vermarktung digitaler Produkte auch über den Content ihrer Publikationen hinaus. Wirtschaftszeitungen treten als Auskunfteien für ihre Kunden auf. Nutzen wir bereits Inhalte in dieser Form? Können wir Inhalte als körperlosen Nutzen anbieten?

Funktion statt Produkt

Drittens sehen wir digitale Produkte im industriellen Umfeld. Hier bieten zum Beispiel Hersteller von Werkzeugen nicht mehr ihre Werkzeuge zum Kauf an sondern stellen ihre Produkte gegen ein Nutzungsentgelt zur Verfügung. Die Leistung geht aber über eine Miete hinaus, wo einfach nur ein Produkt gegen ein Zeit-Entgelt bereitgestellt wird: Das digitale Produkt liefert dem Kunden die Leistung des Werkzeuges: Der Hersteller von Bohrern verkauft oder vermietet nicht seine Bohrer sondern bietet dem Kunden das jederzeit passende und scharfe Werkzeug um eine gegebene Zahl von Löchern zu bohren. Auch hier wieder die Frage: Nutzen wir solche digitalen Produkte, bieten wir unsere Produkte bereits auf diesem Weg an? Gibt es entsprechende Bestrebungen in unserer Branche? Wird das in der Zukunft für uns relevant?

  1. Digitale Vernetzung von Wissen

Hier kommt die hohe Schule der Digitalisierung: Wie können wir dafür sorgen, dass wir im Unternehmen zwischen den Mitarbeitern, Abteilungen, Geschäftsbereichen oder Ländern das Wissen so miteinander teilen, dass wir damit Kundennutzen und Marktvorteile schaffen?

Kundenzentrierte Kommunikation

Wenn ein Mitarbeiter heute mit einem Kunden spricht, sollte er wissen, was gestern die Kollegin mit demselben Kunden besprochen hat. Gerade Kunden im technischen Support werden ungemütlich, wenn sie bei jedem Anruf ihre Geschichte von Adam und Eva her erzählen müssen. Richtig teuer wird der fehlende Wissenstransfer, wenn Kunden Teile unseres Unternehmens gegeneinander ausspielen können: ein international agierender Kunde fordert gleichzeitig ein Angebot unserer Niederlassung in Polen und eins von der in Brasilien an, und die beiden wissen nichts voneinander. Wie weit können wir die Kommunikation mit Kunden im ganzen Unternehmen nachvollziehen? Wo stellen sich dabei Grenzen unserer Organisation, der Technik oder des Datenschutzes? Haben wir es mit globalen Kunden zu tun, wo wir die Kundenkommunikation über globale Konzerne hinweg integrieren müssen? Wie teilen wir Wissen über eventuell rechtlich selbständige Unternehmensteile hinweg?

Innovationszentrierte Kommunikation

In technisch orientierten Unternehmen wird das Wissen über Produkte so komplex, dass wir uns nicht mehr auf die Gedächtnisleistung der einzelnen Mitarbeiter verlassen können. Wir brauchen also digitale Instrumente, um Wissen über die Eigenschaften von Produkten oder Maschinen, über bekannte Problemen und Lösungserfahrungen für alle Personen zugänglich zu machen, die dieses Wissen brauchen. Und andererseits müssen wir das Wissen schützen, dass es uns nicht geklaut wird.

Effizienzorientierte Kommunikation

Unternehmen, die ihre Marktposition mit operativer Exzellenz erarbeiten, brauchen eine kontinuierliche Kommunikation über die Effizienz ihrer Prozesse. Das Kennzahlenmanagement für Produktion, Vertrieb, Kundenservice und Unterstützungsprozesse ist ein zentraler Hebel in der Kostenführerschaft. Wie wichtig ist diese Kennzahlenkommunikation für unser Unternehmen? Wie realisieren wir, dass jeder die Daten sieht, die er braucht? Welche Kennzahlensysteme verwenden wir und wie effektiv können wir das Wissen in operative Kostenvorteile umsetzen?

Wissensaustausch über die Wertschöpfungskette

Immer mehr Projekte erfordern Wissensaustausch über die gesamte Wertschöpfung: Unsere Mitarbeiter sind an Projekten unserer Kunden beteiligt, wir binden unsere Kunden und Lieferanten, andere Geschäftspartner oder Forschungseinrichtungen in unsere Innovationen ein und müssen dabei auf gemeinsames Wissen zugreifen. Andererseits wollen wir uns dabei die Butter nicht vom Brot nehmen lassen und auf unser Tafelsilber achtgeben. Inwieweit spielt dieser Wissensaustausch in Projekten über die Unternehmensgrenze hinweg für uns eine Rolle? Wie weit sind wir darauf vorbereitet? Wie agieren andere Netzwerke im Markt?

Die nächsten Schritte

Diese Standortbestimmung in Bezug auf die eigenen Erfahrungen, die Beobachtung der anderen Marktteilnehmer und die erwarteten Potenziale, Risiken und Herausforderungen bietet für uns die Grundlage, die eigenen Stärken und Schwächen in Sachen Digitale Transformation zu erkennen. Im nächsten Schritt wird es darum gehen, unsere Annahmen über die relevanten Entwicklungen in der Zukunft explizit zu machen. Wir können nicht wissen, ob unsere Annahmen richtig sind. (Hinterher ist man  immer schlauer.) Aber wenn wir uns unsere Annahmen bewusst machen, können wir zumindest darüber diskutieren, für wie realistisch wir sie halten. Am Ende des zweiten Schritts wollen wir eine Sammlung von Herausforderungen für unser Unternehmen formulieren, auf die unsere Strategie Antworten liefern soll.


Die Brücke: Die Bauarbeiten auf der Oresund Brücke im Jahr 2009, Foto: abductit/Flickr, cc-Lizenz

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