Controller sollten sich bei BPM-Projekten beherzt den Hut aufsetzen

Stellt das Controlling vom Kopf auf die FüßeProzessmanagement ist Sache der Controller. Er braucht die Methoden für seine Führungsaufgaben: Ständige Beobachtung und Entscheidungsfähigkeit. Es geht also nicht darum, welche Prozesse „im Controlling“ laufen, sondern darum, dass BPM das Controlling vom Kopf auf die Füße stellt.

Immer wieder begegne ich in Projekten der Frage, wie denn die „Controlling-Prozesse“ im BPM-Modell aussehen sollen. Ungeachtet der Einsicht, dass Prozesse und Abteilungen zwei Paar Schuhe sind, werden BPM Projekte immer noch aus Abteilungssicht geplant: Jeder Manager bekommt in seine Zielvereinbarung die Aufgabe geschrieben, bis zum Jahresende eine vorgegebene Zahl von Prozessen mit dem BPM-Projektteam modelliert zu haben.

Gibt es eigene „Controlling-Prozesse“?

So kommt es, dass die BPM-Teams kurz vor Jahresende verstärkt Nachfragen nach Terminen für Modellierungsworkshops bekommen, denn jeder will noch rechtzeitig ein Ziel aus seiner Liste „abhaken“. Also auch die Controller. Und dann fragen sie sich, was denn „ihre“ Prozesse sind. Schnell nennen sie all die vielen Berichte, die tagein, tagaus über die Schreibtische der Controlling-Kollegen wandern. Sind das „Controlling-Prozesse“?

Spätestens jetzt wird klar, dass diese Projektplanung anhand von Abteilungen die BPM-Initiative in die Irre führt. Lassen sich für den Vertrieb oder die Produktion noch weitegehend klar Prozesse identifizieren, sieht das für die Querschnittsaufgaben wie Controlling schon ganz anders aus. Oft steht auch das Controlling bei BPM-Projekten weitgehend abseits, weil das ja „mit uns nicht so viel zu tun hat“. Und so laufen Controlling und BPM-Projekt friedlich ihre eigenen Wege.

Controlling als Führungsfunktion

Meiner Meinung nach zeigt diese Entwicklung ein grundlegendes Missverständnis über die Aufgaben des Controlling – in vielen Unternehmen noch als personifizierter Reportgenerator verstanden, quasi als neudeutsches Wort für „Berichtswesen“.  Wir kommen der Sache näher, wenn wir die Führungsfunktion des Controlling im Zusammenhang mit dem Prozessmanagement sehen.

Erstens: Controlling ist die institutionalisierte Beobachtungsfunktion im Unternehmen. Führung muss immer wieder die Umwelterwartungen und die Organisationsleistung vergleichen. Entspricht, was wir tun und wie wir es tun, noch den Erwartungen unserer relevanten Umwelten (Kunden, Eigentümer, Mitarbeiter, Lieferanten, Gesetzgeber)? Mit dem Strukturmerkmal „Prozess“ bekommt diese Führungsfunktion ein praktisches Beobachtungsraster. Was aus Sicht der Umwelten relevant ist, muss sich in einem zentralen Prozess des Unternehmens wiederspiegeln – sonst agieren die Prozesse ja an der Umwelt vorbei.

Beobachtung mit Außenperspektive

Im BPM-Projekt heißt das: Berichtswesen und Prozesse sind zwei Schuhe desselben Paars. Jede Kennzahl, die man für relevant hält, muss muss in einem Prozess beobachtet werden. Die BPMN bietet uns mit den eingetretenen und ausgelösen Ereignissen die Instrumente, um Beobachtungen zu fixieren: Eingetretene Ereignisse spiegeln wieder, was in der Umwelt eintritt, auf das der Prozess reagiert. Ausgelöste Ereignisse stellen die Ergebnisse dar, die ein Prozess seiner Umwelt zurückgibt.

Kennzahlen an BPMN-Ereignisse heften

Alle Kennzahlen, die das Controlling für seine Berichte beobachtet, gehören also zu einem Ereignis in einem Prozess. Um sich nicht in den Details der Prozessmodellierung zu verlieren, hält man sich an die Start- und Endereignisse  von Prozessen. Diese Ereignisse sind keine beliebigen Start- und Endpunkte von Modellen – sie geben wieder, was das Unternehmen als relevante Wahrnehmungen in der Umwelt oder als relevante Leistungen des Unternehmens beobachten will.

Kann eine Kennzahl  keinem Start- oder Endereignis eines Prozesses zugeordnet werden, sollte man die Kennzahl in Frage stellen oder noch einmal diskutieren, welchen Prozess man übersehen hat. Was wichtig ist, muss im Prozess erscheinen und was im Prozess nicht erscheint ist wahrscheinlich nicht wichigt. Prozessmodell und Berichtswesen dienen gegenseitig als „Aufräumhilfe“.

Entscheidung über Entscheidungsprämissen

Zweitens: Controlling als Führungsfunktion sorgt dafür, dass das Unternehmen entscheidungsfähig ist. Damit im Alltag Entscheidungen getroffen werden können, gibt es vorgegebene Kommunikationsstrukturen – mal loser, mal fester definiert. Stramme Hierarchie ist dabei die einfachste Struktur – da weiß jeder was gilt. Es gibt Situationen, da ist Hierarchie auch funktional – aber selten. In allen anderen Fällen bieten Prozesse geeignete Strukturen: Prozesse regeln, wie mit Herstellkosten und Zuschlagkalkulationen Angebote erstellt werden und wer dabei welche „Beinfreiheit“ hat. Sie legen fest, wie Investitionen und Projekte für das nächste Jahr zu planen sind und wie bei ungeplanten Investitionen zu verfahren ist.

Die Aufgabe des Controlling ist es, die Entscheidungsprämissen im Unternehmen einheitlich zu etablieren und dafür zu sorgen, dass jeder Verantwortliche die für seine Entscheidungen relevanten Informationen bekommt. Dazu dienen festgelegte Kommunikations- und Berichtswege, wie sie in dokumentierten Prozessen definiert sind. Der Controller sollte also beim BPM-Projekt nicht abwartend an der Seitenauslinie stehen, sondern sich beherzt den Hut für das Projekt aufsetzen.

Foto: istockPhoto

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