kochertalbrücke 2„Wir haben gute Prozesse, aber die Leute halten sich nicht dran,“ dieses Frust-Erlebnis kennt wahrscheinlich jeder Prozessmanager. Was macht es bloß, dass diese Erfahrung immer wieder auftritt – selbst wenn die Prozesse „nach allen Regeln der Kunst“ vereinbart wurden? In diesem Beitrag lesen Sie, warum Rationalität in der Entwicklung von Organisationen der falsche Begriff ist – und wie Prozessmanager trotzdem viel bewegen können.

Beim Denken brauchen wir Kausalketten

Wenn wir analytisch denken, brauchen wir Kausalketten, um unsere Wahrnehmung und Gedanken zu sortieren. Meistens fahren wir damit auch ganz gut – das wissenschaftliche Prinzip bewährt sich im Alltag immer wieder – der Erfolg der arbeitsteiligen Wirtschaft kommt nicht von ungefähr.

Bei der rationalen Überlegung über die Organisation unserer Arbeit drängt sich die Struktur von Prozessen förmlich auf: Damit am Ende der gewünschte Output herauskommt, sind eben bestimmte Inputs und Aktivitäten notwendig. Für die meisten Prozesse braucht es auch kein Superhirn, um die Dinge in die „richtige“ Abfolge zu bekommen. Bei komplexen Prozessen ist das analytische Denken schon mehr gefordert.

Organisationen verhalten sich nicht rational

Und trotzdem ist es anscheinend so schwer, die Menschen in der Organisation dorthin „mitzunehmen“. In Wirklichkeit sitzen wir dabei einem tückischen Trugschluss auf: Weil wir rational denken, erwarten wir, dass die Realität sich bitte auch rational verhält. Das tut sie aber nicht immer.

Gerade Systeme, die aus Kommunikation bestehen, entwickeln sich nach der Logik der Evolution. Man kann hier zwar von „evolutionärer Intelligenz“ sprechen, aber eben nicht von Rationalität. Auf einem Markt setzt sich nicht die beste Lösung durch, sondern die, die am besten in die Kommunikation kommt. In seinem Buch „Gemeinsam sind wir blöd?“ erklärt Fritz B. Simon diese Wirkweise sozialer Systeme mit einem eindrücklichen Spiel.

Überliefert wird, was funktioniert

Handlungsmuster in Organisationen entwickeln sich von selbst. Irgendjemand hat vor langer Zeit mal die Idee gehabt, wie ein Kundenauftrag zu bearbeiten ist. Im Laufe der Zeit entwickelte sich das Muster über Ausnahmen und Regeln, vielleicht brachten externe Vorschriften und Erwartungen neue Impulse in das Muster. Eigentlich weiß keiner warum, aber alle haben das Gefühl „Das haben wir schon immer so gemacht.“

Wenn wir solche gewachsenen Muster beobachten, entdecken wir immer wieder Elemente, die uns rational vorkommen: Bevor ich eine Ware versenden kann, muss ich sie aus dem Lager nehmen und verpacken. Das heißt aber nicht, dass diese Muster auf rationale Überlegungen zurückgehen. Sie haben sich überliefert, nicht weil sie „richtig“ sind, sondern weil sie funktionieren.

Gewachsene Prozesse sind sehr stabil

Andererseits findet der Blick des Prozessmanagers auch schnell zahlreiche Muster, die uns alles andere als rational erscheinen. Die BPM-Literatur ist voll davon. Aber hier lauert die BPM-Falle: Glauben Sie doch nicht, nur weil Sie BPM können, bemerken Sie was andere nicht sehen! Prozesse sind so, weil sie sich überliefert haben, nicht weil sie rational oder irrational sind. Die Stabilität scheinbar irrationaler Muster in Prozessen ist für mich der Beweis dafür, dass Rationalität in der Entwicklung von Organisationen der falsche Begriff ist.

Es gibt nur „passend“ und „nicht passend“

Was Prozessmanager lernen müssen: Der „richtige“ Prozess ergibt sich weder aus der Analyse von Engpässen noch aus so genannten „Best Practice“ Ratgebern. Es gibt in der Organisationsentwicklung kein „richtig“ und „falsch“, sondern nur „passend“ oder „nicht passend“. Organisationen können ihre Prozesse ändern, wenn sie sich über die subtilen Handlungsmuster bewusst werden und darüber sprechen, dass diese Abläufe den Erwartungen der Umwelt (z.B. Kunden) nicht – oder nicht mehr – gerecht werden.

Prozessmanager können dazu einen wichtigen Beitrag leisten, wenn sie mit den Prozessbeteiligten die gewachsenen Strukturen sichtbar machen und die Frage nach dem „passend“ und „nicht passend“ in die Kommunikation bringen. Ist diese Frage erst einmal im Raum, lässt sich organisatorische Entwicklung nicht mehr verhindern.


Die Brücke: Die meisten kennen sie nur vom Drüberfahren, die Kochertalbrücke auf der A6 zwischen Heilbronn und Nürnberg. Die Sanierung der Brücke wurde 2016 mit dem deutschen Brückenbaupreis ausgezeichnet. Die Juroren nennen das Bauwerk „eine Ikone der deutschen Ingenieurbaukunst“. Foto: Rainer Feldbrügge

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