In meiner Beratung suche ich keinen Branchenschwerpunkt. Überall, wo Organisation und Geschäftsprozesse sich reiben, unterstütze ich in Projekten. In der nachfolgenden Übersicht zeige ich Ihnen eine Auswahl meiner Projekte aus den letzten Jahren und meinen Beitrag dazu.

Gemeinsame Definition kaufmännischer Prozesse für weltweit verteilte Business-Units - Sondermaschinenhersteller - (2.500 Mitarbeiter)

Das Unternehmen war über Jahrzehnte durch internationale Zukäufe gewachsen. Die Führungskräfte der ausländischen Konzernunternehmen haben gelernt, dass Systeme und Prozesse in der deutschen Konzernzentrale entschieden und „ausgerollt“ wurden. Nicht immer zum gemeinsamen Besten. Spezifische lokale Anforderungen wurden mit Zusatzanwendungen und Insellösungen improvisiert – das Ergebnis war eine gemischte Anwendungslandschaft mit vielen Brüchen und Redundanzen.

Bei der Einführung eines neuen gemeinsamen ERP-Systems wollte man frühere Fehler vermeiden und setzte von Anfang an auf die Kompetenz der verteilten Geschäftsbereiche bei der Definition der Prozesse. Die Modellierung der neuen Prozesslandschaft wurde zu einer kollaborativen Aufgabe für Prozessverantwortliche und Prozessexperten aus fünf Nationen.

Für dieses Projekt habe ich mit einem Prozess-Management-Training für die Prozessverantwortlichen und -Experten beigetragen. Dabei ging es um Modellierung von Prozessen mit BPMN, die Nutzung der Modellierungsplattform Signavio, das Verständnis unterschiedlicher Ausprägungen von Prozessen im Unternehmen und die Moderation von Geschäftsprozessen in virtuellen Workshops. 5 Tage Training in englischer Sprache mit 35 Teilnehmern.


Standardisierung von kaufmännischen Prozessen in Auslands-Tochtergesellschaften mit SAP Business-One - Mittelständischer Werkzeughersteller (8000 Mitarbeiter, weltweit)

Ein mittelständischer Werkzeughersteller mit zahlreichen Auslandsniederlassungen will die kaufmännischen Prozesse der Tochtergesellschaften mit SAP Business One standardisieren. Dabei macht das Projektteam immer wieder dieselbe Erfahrung: Die Verantwortlichen vor Ort und die SAP-Experten der Zentrale können sich nur mühsam über die Abläufe verständigen. Es folgten aufwändige Änderungen, kostspielige Anpassungen und verzögerte Projekte.

Hier bringe ich mein methodisches Know How zur BPMN-Modellierung und als Projektcoach ein. Die BPMN-Modelle bildeten keine konkret beobachtbaren Prozesse ab, sondern abstrakte Standards, die in jedem Projekt neu gegen den tatsächlichen Alltag geprüft wurden. Hier war das Spiel zwischen loser und fester Koppelung besonders interessant: Die BPMN-Modelle drehten sich um die fixen Übergabepunkte in modellierten Ereignissen. Die Aktivitäten bildeten die losen Elemente ab, die in jedem Projekt individuell diskutiert wurden.

Folglich führten wir ein kompaktes Prozessmodell für die Standardprozesse ein: Die Controlling-Teams der Muttergesellschaft bildeten die Abläufe für Vertrieb, Produktion und Materialfluss in den Ländergesellschaften als Musterprozesse als BPMN-Modelle ab. In den einzelnen Einführungsprojekten wurden dann die Differenzen der örtlichen Prozesse zum Standard sichtbar. So konnten wir frühzeitig herausfinden, wo sich die Abläufe vor Ort an den Standard anpassen mussten und wo der Standard durch individuelle Lösungen ergänzt werden konnte.


Digitalisierung gewerberechtlicher Erlaubnisprozesse mit Dokumenten-Management (Industrie- und Handelskammer, IHK)

Der Verbraucherschutz fordert für immer mehr Gewerbetreibende besondere Zugangsvoraussetzungen. Und wenn ein Bereich unter die schärfere Regulierung des Gewerberechts fällt, bricht eine Welle an Erlaubnisanträgen über die zuständigen Verwaltungen herein. Mit papierbasierten Aktenvorgängen sind tausende von Anträgen nicht mehr in angemessener Frist zu bearbeiten.

Aus diesem Grund wollte die IHK rechtzeitig zur Einführung der Erlaubnispflicht für Immobilien-Darlehensvermittler den Verwaltungsakt mit ihrem Dokumentenmanagementsystem digitalisieren. Bald stellte sich heraus, dass IT-Dienstleister wenig Verständnis für die spezifischen Abläufe einer Kammer haben und sich Menschen in der Verwaltung eine Welt ohne Akten nur schwer vorstellen können. Welten prallten aufeinander.

Ich fungierte hier als eine Art Übersetzer zwischen diesen Welten. Für das das Digitalisierungsprojekt erstellte ich eine organisatorische Anforderungsanalyse und es entstand ein Fachkonzept auf der Basis von BPMN-Prozessmodellen und Entscheidungsmatrizen.

Die Mitarbeiter brachten ihre Erfahrung und die gesetzlichen Anforderungen in moderierten Workshops ein, der IT-Dienstleister spiegelte die Realisierungsmöglichkeiten im Rahmen seines Systems zurück. Digitale Prozesse waren nicht einfach die Fortsetzung der Aktenbearbeitung mit anderen Mitteln – die zentrale Verfügbarkeit aller Informationen machte grundlegend andere Prozesswege möglich.


Dokumentation von Asset-Management-Prozessen bei einem Energieversorger (Regionaler Verteilnetzbetreiber Energiewirtschaft)

Im Rahmen einer Re-Zertifizierung des Technologischen Sicherheitsmanagements (TSM) stellte der Energieversorger fest, dass die Dokumentation von Prozessen nicht durchgängig aktuell gehalten wurde. Einige waren sehr detailliert beschrieben, aber nicht auf dem aktuellen Stand. Andere Dokumentationen waren zu unspezifisch und so auch nicht in der Praxis nutzbar. Textdokumente, EPK-Modelle und BPMN-Diagramme existierten nebeneinander.

Gemeinsam mit dem Projektteam habe ich die BPMN-Methodik jenseits von Syntax und Diagrammgestaltung erarbeitet. Die Projektmitarbeiter fanden in der Modellierung einen Ausdruck der Führungsprinzipien des Unternehmens wieder und haben damit einen Schlüssel zum gemeinsamen Modellierungsverständnis gefunden. Wir gestalteten die Prozessdokumentation einheitlich und setzten so BPMN als Notationsstandard der Zukunft auf. Mehr unter: Energieversorger Prozessmanagement

Automatische Provisionierung von IT-Berechtigungen in der Benutzerverwaltung (Industrie- und Handelskammer, IHK)

Die wichtigsten Ziele für die IT-Administration waren die automatische Verteilung der IT-Berechtigungen sowie die transparente Vergabe von Zugriffsrechten. Bislang wurde per „Netzbelegantrag“ vergeben und auch öfter vergessen, nicht länger benötigte Rechte zurückzunehmen. So kam es manchmal zu einer Häufung von Rechten auf einer Person, so dass es sich als schwierig erwies, ein stringentes Konzept für eine rollenbasierte Rechtevergabe zu entwickeln.

Meine Aufgabe bestand darin, anhand einer Organisationanalyse die Muster in der Vergabe von Rollen heraus zu arbeiten und zahlreiche „historisch bedingte“ Rechtevergaben zu identifizieren. Schritt für Schritt veränderte ich so den Rechte- und Rollenkatalog zu einem prozessbasierten System, so dass die Rollen in den Projekten begründet wurden und nicht an der Person festgemacht wurden. Mehr unter: Rechte & Rollen

Erfassung und Modellierung von Kernprozessen in einem öffentlich-rechtlichem Betrieb (Industrie- und Handelskammer, IHK)

Eine der größten IHKs begann mit der schrittweisen Digitalisierung ihrer Dienste und internen Abläufe, um ihren Mitgliedern die Interessenvertretung, die Serviceaufgaben und ihre hoheitlichen Funktionen schnell und effektiv bereitstellen zu können. Deshalb mußten sich künftig die Organisation und die Kommunikationsstrukturen an den Geschäftsprozessen statt an der hierarchischen Struktur der Institution ausrichten. Es war immens wichtig, die Prozesse vorab sichtbar zu machen, da die rund 600 Mitarbeiter und Führungskräfte Ihre Arbeit sehr stark von Abteilungsstrukturen, Stellenbeschreibungen und Arbeitsanweisungen geprägt sahen.

Daher erfasste ich mit den Führungsverantwortlichen die relevanten Aufgaben und half ihnen, ihre Aufgaben und Abläufe in eine Prozessstruktur zu bringen. Gemeinsam erstellten wir die Prozessmodelle auf einer hoch aggregierten Beschreibungsebene, damit in dem zentralen Prozessmodell die Tätigkeiten der gesamten Organisation für alle verständlich klar wurden. Verwendetes System: Signavio

Das zentrale Prozessmodell diente dazu, die Aufgaben und Abläufe den verschiedenen externen Dienstleistungen der Organisation zuzuordnen und eine überschneidungsfreie Beschreibung aller Prozesse zu erhalten. Diese Prozessstruktur bildete den Referenzrahmen für Verantwortlichkeiten in der Organisation, für die Dokumentenablage und für die IT-Rechtestruktur. Nach und nach sollten die Prozesse mit dem eingesetzten Dokumenten-Management-System als papierlose Vorgänge umgesetzt werden.

Steuerung von Vertriebsaktivitäten im Tele-Sales mit BPM-Engine (Internationaler Online-Handel Mode, 200 MA)

  • Aufbau einer BPM-Lösung zur automatischen Steuerung der Vertriebstätigkeiten mit camunda bpm.
  • Strukturierung des Vertriebsprozesses
  • Training und Beratung zur Darstellung und Strukturierung von Prozessen mit BPMN.

Recruiting für Vertriebspersonal im Inside Sales Account Management (Technischer Vertriebsdienstleister, 250 MA)

  • Ein Vertriebsdienstleister übernahm im technischen Umfeld die komplette telefonische Vertriebstätigkeit und Kundenbetreuung für gewerbliche Kunden.
  • Das Auffinden von Nachwuchspersonal war das größte Wachstumshemmnis.
  • Deshalb sollten Quereinsteiger als Vertriebspersonal gesucht werden.
  • Es war meine Aufgabe, mögliche Vertriebspotenziale im Gespräch zu erkennen und Entwicklungschancen herauszuarbeiten.
  • Zudem schulte ich Recruiter und Vertriebsleiter in der verhaltensorientierten Anforderungsanalyse und Interviewführung, da das übliche „Vertriebssprech“ nicht genügte, um die richtigen Kandidaten zu identifizieren.

Dokumentation zentraler Geschäftsprozesse Arzneimittelherstellung (Naturheilkundlicher Arzneimittelhersteller, 150 MA)

  • Die Zulassung von Arzneimitteln machte einen konsistent dokumentierten Produktionsprozess von den Rohwaren bis zur fertig verpackten Arznei notwendig.
  • Mit der Zulassung durch die Federal Drug Administration (FDA) in den USA stieg der Anspruch an das dokumentierte Qualitätsmanagement erheblich.
  • Hinzu kam die Expansion in weitere Länder, ein ausgeweitetes Produktportfolio sowie die Lohnproduktion homöopathischer Arzneien für andere Hersteller.
  • So wurde das Qualitätsmanagement zum administrativen Flaschenhals für weiteres Wachstum.
  • Aus diesem Grund holte man mich ins Haus, um den Prozess neu zu strukturieren und zu automatisieren.
  • Dazu sollten alle Unternehmensprozesse mit BPMN-Diagrammen dokumentiert werden.
  • Verwendetes System: Signavio.
  • Meine Aufgaben: BPMN-Training, Projektkonzeption, Projektcoaching, Qualitätssicherung für Prozessmodelle

Prozessanalyse zur Migration eines ERP-Systems (Überregional organisiertes Nachhilfeunternehmen, Filialbetrieb)

  • Ein Nachhilfeunternehmen mit etwa 1000 Filialen und Franchisenehmern wurde aus einer Konzernstruktur heraus verkauft und musste in kurzer Zeit alle bisher zentral vom Konzern bezogenen Leistungen selbst neu aufbauen.
  • In nur einem Jahr sollte ein neues ERP-System ausgewählt und eingeführt werden.
  • Ich hatte hier die Aufgaben, die Unternehmensprozesse zu erheben und zu modellieren, sowie eine  Fit-Gap Analyse der angebotenen ERP-Systeme durchzuführen.
  • Ich hielt zudem Trainings für Prozessmodellierer und die Projektadministration der Prozessdatenbank.
  • Verwendetes System BIC von GBTEC.