Viele Digitalisierungs-Projekte bleiben stecken, weil Manager noch analog denken. Zu diesem Schluss kommt Roman Stöger in einer aktuellen Studie zur Umsetzung der Digitalisierung. Zugespitzt formuliert er: „Industrie 4.0 trifft Führung 1.0.“ Zwar sind die wichtigen Hebel für das digitale Change Management den meisten Führungskräften bekannt, kommen aber in der Praxis des Management nicht an.

So ist eigentlich allen klar, dass Digitalisierung auf den Aufgabenzettel des Top-Management gehört, aber die Projekte werden dann doch in die alten organisatorischen Silos delegiert. Alle wissen, dass sich Unternehmen in der digitalen Transformation konsequent an Prozessen ausrichten müssen, aber in der Praxis versuchen es die meisten Unternehmen mit ihren alten Organisationsformen.

Digitale Agenda im Alltag

Warum ist das so? Ich vermute, es ist uns noch nicht gelungen, die Anforderungen der digitalen Agenda so herunterzubrechen, dass Führungskräfte diese To Dos in ihrem Alltag sinnvoll unterbringen können. Auch die Aufgaben, die uns Stöger ins Pflichtenheft schreibt, knüpfen zu wenig an den Führungsalltag der Manager an.

So fordert er zum Beispiel, dass „die Führungsmannschaft ein einheitliches Verständnis zur Digitalisierung“ entwickelt, dass eine „Digitalisierungs-Agenda“ klare Orientierung schafft, oder eine „Kultur der Veränderungsfähigkeit und der Umsetzungsstärke“ geschaffen werden muss. Ich fürchte, dass diese Leitlinien zu allgemein bleiben, um wirksam zu werden.

(Professor Roman Stöger, FH Kufstein und Malik Management Zentrum St. Gallen: in der Zeitschrift Organisationsentwicklung (ZOE 1/2017))

Manager zu Prozessverantwortlichen

Stöger zitiert Jeffrey Immelt (CEO von General Electric), jedes Industrieunternehmen müsse sich zu einem Softwareunternehmen entwickeln. Diesen Gedanken sollten wir weiterführen. Für mich bedeutet das: Jede Führungskraft muss sich zum Product Owner ihrer Prozesse und Applikationen entwickeln. Das hat in der Praxis sichtbare Konsequenzen:

  1. Das Verhältnis zwischen IT-Management und Business-Management ist neu zu verhandeln. Führungsverantwortliche können technische Fragen nicht mehr an eine IT-Abteilung delegieren, sondern übernehmen selbst die Verantwortung für die effektive Funktionalität ihrer Anwendungen. Umgekehrt kann sich kein IT-Mitarbeiter mehr darauf zurückziehen, dass er nur für die Funktionalität laut Spezifikation zuständig ist und die Geschäftsprozesse ihn nicht interessieren müssen.
  2. Führungsverantwortung definiert sich nicht mehr nach der Zahl der Mitarbeiter sondern nach der Wirksamkeit der von ihnen verantworteten Prozesse. Linienmanager kommen nicht mehr umhin, ihre Prozesse zu identifizieren und deren Effektivität zu rechtfertigen.
  3. Prozessverantwortung macht an Abteilungsgrenzen nicht Halt. Führungskräfte müssen lernen, sich von Kollegen „hineinregieren“ zu lassen und anderseits ihre Prozesse selbst auch in anderen Abteilungen zu führen. Der Umgang zwischen Abteilungen braucht dafür Kommunikationsformen.
  4. Modelle sind die Sprache der Digitalisierung. Sie schaffen die Plattform, dass Prozess- und IT-Verantwortliche miteinander gemeinsam Verantwortung für Prozesse und Applikationen übernehmen können. Alle Verantwortlichen in Business und IT müssen in dieser Sprache zu Hause sein. BPMN (Business Process Model and Notation zur Modellierung von Prozessen) und DMN (Decision Model and Notation zur Modellierung von Entscheidungsregeln) gehören zum Grundvokabular digitaler Unternehmen.
  5. Digitalisierung lässt sich nicht linear planen. Detaillierte Projektbudgets und Zielvereinbarungen über ein ganzes Jahr werden zu Makulatur. Gefragt sind flexible Steuerungsmodelle für Projekte. Führungsverantwortliche müssen lernen, in agilen Projektstrukturen zu führen.

Download: Führungskompetenzen zur Digitalisierung

Die digitale Agenda lässt sich ziemlich konkret auf erforderliche Kompetenzen von Führungskräften herunterbrechen. Unternehmen können ein klares Signal an ihre Führungsmannschaft auf allen Ebenen senden, dass sie Digitalisierung ernst meinen: Die digitalen Kompetenzen gehören auf den Stundenplan für das lebenslange Lernen von Mitarbeitern und Führungskräften.

Eine Übersicht der Führungskompetenzen zur Digitalisierung können Sie hier herunterladen.

Webinar: „Digitalisierung ist nichts für Feiglinge“

Zusammen mit der Signvio habe ich ein Webinar über Führungskompetenzen in der digitalen Transformation aufgezeichnet. Das Seminar können Sie kostenlos hier sehen.


Die Brücke: Forth Bridge in Glasgow, fotografiert von Chris Combe, als „Bridge Noir“ nachbearbeitet von Lenny_K. Flickr, cc-Lizenz

2 thoughts on “Industrie 4.0 trifft auf Führung 1.0

  • 18. August 2017 at 14:14
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    Spannendes Thema. Ich bereite junge Akademiker auf die Arbeitswelt vor und habe auch ein Seminar zum Thema Führung im Programm. Hier versuche ich den Studenten die Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt klar zu machen, da auch an den Universitäten die Arbeitswelt 4.0 wenig thematisiert wird.

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  • 9. September 2017 at 9:41
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    Die Anforderungen, die Sie beschreiben, sind bereits seit Jahren in Fachbüchern Prozess und Organisationsmanagement beschrieben und notwendig um erfolgreich zu sein. Meiner Meinung nach benötige ich im Unternehmen erst eine Abteilung und einen Manager wenn seine Leistung/Service, der Zweck dem er dient klar und bekannt ist. Der muss im Prozess beschrieben sein, und fortlaufend gemessen werden. Das ist also schon immer die Verantwortung der Abteilungsleiter und Prozess Manager ihrer Prozesse. Digitalisierung kann helfen und ich sehe heute mit Furcht wie it Tools ohne Training und Kenntnisse eingeführt werden und Produktentwickler zu Softwareentwicklern werden. Also nichts Neues, sondern kontinuierliche Industrialisierung bis in den Office Bereich.

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