633097_web_R_by_CFalk_pixelio.de_-300x159Eine größere Organisation hat gerade ein Seminar zum Change Management angefragt und Anbieter aufgefordert, ihre Konzepte darzulegen. Wenn ich schon mein Seminarkonzept frei Haus liefere, dann kann ich es auch gleich im Blog veröffentlichen – was ich hier tue. Was kann man nach gefühlten hunderten von Büchern zum Thema Change Management noch als Seminar anbieten, das nicht schon gefühlte hundert Mal heruntergebetet wurde? Soll ich Seminarteilnehmer wirklich mit der berühmten Veränderungskurve von Kotter langweilen und ihnen suggerieren, sie könnten „mit Widerstand umgehen“, wenn sie nur diese acht Phasen berücksichtigen?

Was mich an diesem Ansatz stört? Veränderung und Widerstand werden hier als Antipoden verstanden: Veränderung ist gut, Widerstand ist blöd. Der Change Manager hat die Aufgabe, seine Veränderung so zu gestalten, dass er gekonnt „mit dem Widerstand umgeht“ – was nichts anderes bedeutet, als ihn zu neutralisieren. Das Ziel ist es, die Veränderung über den Widerstand zu tragen – dann sind wir erfolgreich. Die Veränderung selbst steht nicht in Frage.

Ich habe mich entschieden, das Prinzip der zirkulären Intervention in den Mittelpunkt zu stellen: Was müssen wir tun, damit alles bleibt wie es ist?

„zirkuläre Intervention“ als Change-Instrument

Teilnehmer im Seminar sollen verstehen: Organisationen sind per se beharrend – „… und das ist auch gut so.“ Wer sich also anschickt, Organisationen zu verändern, frage zuerst: „Was soll sich auf keinen Fall verändern?“ So werden Werte der Organisation sichtbar (Werte sind das, was ich bewahren will.) Bedrohte Werte sind der eigentliche Grund für sogenannten „Widerstand“. Gegen die Werte einer Organisation lässt sich keine Veränderung durchsetzen. Wer sie hingegen achtet, kann gewinnen.

Die pseudopsychologische Argumentation der klassischen Change-Theorien verschiebt das Problem dagegen auf die Individuen: „Die Mitarbeiter haben Angst, darum wehren sie sich gegen Veränderung. Wir müssen ihnen helfen, ihre Angst zu überwinden, dann können sie Veränderung akzeptieren.“ Dieser schlaue Tipp hilft Projektmanagern meines Erachtens überhaupt nicht.

Wie Organisationen lernen

Vielmehr ist es wichtig zu verstehen, wie Organisationen lernen:

  • Lernen bedeutet, funktionierende Prozesse abzulösen
  • Lernen erfolgt nur aus Not – wenn die gelebten Prozesse den Erwartungen der Umwelt nicht gerecht werden
  • Lernen funktioniert nur, wenn diese Not in der Organisation wahrgenommen wird (dazu reicht nicht die Thematisierung im „Flurfunk“)
  • Lernen bedeutet die Etablierung von neuen Verhaltensmustern, die Unterbrechung von alten Mustern

In unserem neuen Seminar zum Change Management dreht sich alles darum, die Voraussetzungen für dieses Lernen zu fördern und Strukturen zu vermeiden, die diesen Lernprozess stören.

Sie interessieren sich für das Seminar zum Change Management? Schreiben Sie mir, wir freuen uns, wenn wir Sie mit diesem Training unterstützen können. (Wir – das sind meine Kollegin Claudia Hartung und ich.)

2-Tage Seminar Change Management:

Tag 1 – Vormittag

Vorstellung: Was muss passieren? Teilnehmer stellen sich und ihre Veränderungsvorhaben vor.

Input und Gruppenübung: Warum sind soziale Systeme schwerfällig? Und warum ist das gut so?

Methodenübung: Warum passiert nichts? Teilnehmer üben, mit wertschätzender Befragung die Funktionalität der Organisation zu verstehen und Werte zu erkennen, die die Organisation bewahren will.

Reflektion: Warum loben, was wir verändern wollen? Das Prinzip der zirkulären Intervention

Tag 1 – Nachmittag

Input: Wie lernen Organisationen? Voraussetzungen für Veränderungen in Organisationen

Methodenübung: Was passiert, wenn nichts passiert? Teilnehmer üben, Erwartungen aus der Umwelt an die Organisation zu formulieren. Wie kann der Anpassungsbedarf zwischen gelebter Routine und (zukünftiger) Erwartung der Umwelt in die Kommunikation kommen?

Reflektion: Wie kann ich diese Übung in meiner Organisation nutzen?

Input: Phasenmodelle von Veränderung und sogenanntem „Widerstand“

Gruppenarbeit: Veränderungsphasen, „Widerstand“ und lernende Organisation: Wie kommt das alles zusammen?

Methodenübung: Was muss passieren, damit nichts passiert? Teilnehmer üben, die Mechanismen der Beharrung in ihrer Organisation sichtbar zu machen und in die Kommunikation zu bringen.

Abschlussreflektion: Welche Fehler kann ich im Change-Management machen?

Tag 2 Vormittag:

Input: Führung und Strategie in Change-Prozessen

Reflektion: Sitzen wir zwischen allen Stühlen? Erwartungen an Change Manager und an ihre Führungskräfte – Teilnehmer lernen, ihre Führungsfunktion und ihre Gestaltungsräume zu erkennen und ihre Erwartungen an ihre Führungskräfte richtig zu formulieren.

Praxistransfer 1 – Planung der eigenen Change-Projekte:

Was muss passieren? Teilnehmer formulieren ihre Vision eines erfolgreichen Change-Projekts

Warum passiert nichts? Teilnehmer beobachten, wie sie Projekte und Veränderung bisher vorangetrieben haben. Sie halten fest, was dabei gut läuft und was sie für sich bewahren wollen.

Was passiert, wenn nichts passiert? Teilnehmer erarbeiten die (zukünftigen) Erwartungen ihrer relevanten Umwelten an ihr Change-Projekt. Sie formulieren den Anpassungsbedarf zwischen dem gelebten Veränderungsmanagement und diesen Erwartungen.

Was muss passieren, damit nichts passiert? Teilnehmer verstehen, welche Mechanismen in der eigenen Organisation eine erfolgreiche Veränderung behindern. Sie erkennen, welche Kommunikationsformen in diesem Setting hilfreich oder hinderlich sind. Sie beschreiben konkret, was sie in ihrem Projekt nicht tun wollen.

Tag 2 – Nachmittag:

Praxistransfer 2 – Moderationsformen im praktischen Change Management

Reflektion: Wie nutzen wir die zirkuläre Methode in der Moderation von Change-Prozessen?

Rollenspiel-Übung: Teilnehmer üben Moderationssequenzen und erhalten Rückmeldung aus der Gruppe.

Foto: Dee Ashley, Flckr unter creative commons Lizenz.

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