Prozess-Modellierung: Außensicht in die Kommunikation bringenIst-Prozess modellieren, Schwachstellen analysieren, Sollprozess modellieren, ausrollen – fertig. Willkommen in der schönen heilen Welt des Prozessmanagement.

Alles bloß Zuspitzung? In den einschlägigen Lehrbüchern zum Prozessmanagement lernt man, wie man eine Prozess-Analyse richtig macht, damit die „Schwachstellen“ zu Tage treten wie das Geschwür im Röntgenbild. Prozessmodellierung wird zum wissenschaftlichen Diagnoseinstrument.

Diese naive Vorstellung geht natürlich in der Realität nicht auf: „Schwachstellen“ lassen sich nicht wie eine medizinische Diagnose „objektiv“ feststellen – es kommt immer auf den Standpunkt, die Erwartungen und die wahrgenommene Umwelt an. Ebenso wenig gibt es einen objektiv „richtigen“ Sollprozess. Und schon gar nicht kann man annehmen, dass sich dieser Sollprozess anschließend implementieren oder gar „ausrollen“ lässt. Das pseudowissenschaftliche Vokabular kann nicht darüber hinwegtäuschen, dass sich die Zunft damit in die Tasche lügt.

Naive Vorstellung von Objektivität

Wenn der „objektive“ Sollprozess in einer großen Power-Point-Show den Mitarbeitern präsentiert wird, vergeht denen oft Hören und Sehen. Der Widerstand nimmt seinen Lauf. Aber der „Change Manager“ hat gelernt, Widerstand „ernst zu nehmen“. Sprich: Er hat sich vorbereitet und ein Munitionslager an Argumenten bereitgelegt, mit denen er auch den letzten Zweifler wird überzeugen können. „Ernst nehmen“ – das lehrt die Politik – ist ein anderes Wort für „viel reden“.

Ängste ernst nehmen“ heißt nur, noch mehr zu reden.

Wie kann man es besser machen – und wie kann die Prozessmodellierung dabei helfen? Meiner Meinung nach hilft dabei die Prozess-Modellierung mehr als die Modelle selbst. Wenn Beteiligte aus verschiedenen Blickwinkeln um einen Tisch stehen und mit Shapes oder Moderationskarten ihren Prozess „legen“, entsteht Identifikation mit dem Prozess. Und die ist nötig, um Veränderung möglich zu machen.

Alle Sichtweisen auf den Tisch bringen

Auf die Richtigkeit des Ergebnisses (des Modells) kommt es weniger an. Auf dem Weg dorthin werden verschiedene Beteiligte (neudeutsch: Stakeholder) ihre Sicht der Zusammenhänge auf den Tisch legen. Es entstehen mehrere Modelle vom selben Ist-Prozess, und jedes Modell ist richtig, denn jeder hat seine eigene Wahrheit. Mit dieser Übung erkennen die Teilnehmer, wo ihre Sichten voneinander abweichen und wo der Prozess Brüche hat.

Die Teilnehmer einer Prozess-Moderation begeben sich aus der Alltagsperspektive auf einen Ausguck und betrachten ihren Prozess von oben – aus der Außenperspektive. Ich empfehle daher, die verschiedenen Sichten auf den Prozess jeweils als eigene „wahre“ Modelle zu erfassen und in einer Projektöffentlichkeit zu diskutieren – also auch denen zugänglich zu machen, die nicht dabei waren. Lassen Sie den Streit und die Reibung zu – was hier auf den Tisch kommt, fliegt Ihnen später nicht um die Ohren.

Prozess-Modellierung: Außensicht in die Kommunikation bringen

Damit Organisationen lernen, müssen sie zunächst einen Anpassungsbedarf wahrnehmen. Unsere aktuell gelebte Praxis passt nicht zu dem, was die relevante Umwelt von uns erwartet oder in Zukunft von uns erwarten wird. Diese Abweichung in die Kommunikation zu bringen ist der Wert der Prozessmodellierung. Darum kommt es auch mehr auf die Übung selbst als auf das abschließende Ergebnis an. Prozessmanagement-Teams sollten daher mehr Zeit in die Entstehung und Diskussion der Modelle investieren als in langwierige Freigabezyklen für „Ist“- oder „Soll“-Prozesse.

Hintergrund: unfreeze – move – freeze

Kurt Lewin hat bereits in den 1940er Jahren ein Drei-Schritte-Verfahren für Veränderungsprozesse vorgestellt, das bis heute als Stand der Wissenschaft gilt: „Unfreeze – Move – Freeze“. Im ersten Schritt geht es darum, Veränderungsbereitschaft herzustellen und festgefahrene Strukturen zu lösen, eben aufzutauen. Danach kann die Organisation verändert werden. Im letzten Schritt kommt es darauf an, dass neue Strukturen stabilisiert werden. Lewin verweist darauf, dass diese Phase der Etablierung neuer Muster oft übergangen wird und Organisationen danach in ihre alten Strukturen zurückfallen.

Die systemische Schule der Organisationstheorie verfolgt heute einen anderen Dreiklang: Freeze – move – (reflect) – unfreeze. Man geht dabei davon aus, dass Organisationen ohnehin fluide und ständig in Bewegung sind. Niemand möchte auch nach einer Veränderung in einer festgefrorenen Struktur leben. Der erste Schritt der Veränderung ist daher die Momentaufnahme, gewissermaßen ein „eingefrorenes“ Standbild der Organisation. Kommunikationsmuster wahrnehmen, Außenperspektive einnehmen, reflektieren. Am Ende eines Veränderungsprozesses geht es darum, die Organisation wieder „loszulassen“ und ihre weitere Entwicklung zu beobachten. Weder wollen wir Organisationen einfrieren noch geben wir uns der Illusion hin, Veränderungen vollständig kontrollieren zu können.

In diesem Verständnis von Veränderung und organisatorischem Lernen bekommt die Prozessmodellierung die Aufgabe, die laufenden Kommunikationsmuster und Prozess-Strukturen sichtbar zu machen und die Reflektion zu ermöglichen. Das herkömmliche Verständnis von freigegebenen verbindlichen Prozessmodellen passt eher zum klassischen Verständnis eingefrorener Organisationen.

Foto: Brücken im Oranienburger Park von Photo Clinique, Flickr Kommerzielle Nutzung erlaubt

One thought on “Wie sich Prozessmanager in die Tasche lügen

  • 26. Januar 2015 at 15:40
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    ein sehr wichtiges Thema und es muss, wie Sie feststellen, anders buchstabiert werden, als vor zehn Jahren. Die heutige Arbeitsdichte und Arbeitsgeschwindigkeit haben Störeinflüssen Tür und Tor geöffnet. Störungen vernichten heute ein Drittel und mehr wertvoller Arbeitsleistung und verursachen zusätzlich psychische Erkrankungen. Neben Top-down müssen Bottom-up Initiativen gestartet werden, um aus der sich zuziehenden Schlinge herauszukommen.

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