Ein Workshop zur Auftragsklärung in einem Prozess-Management-Projekt fördert regelmäßig die gleichen Antworten zu Tage: Die Erwartungen „Klare Rollenklärung“, „Transparenz“, „Effizienz“, „Qualität“, „endlich belastbare Kennzahlen“  oder „Automatisierung“ werden in unterschiedlicher Kombination immer wieder genannt. Wer in die Runde der Führungskräfte nach den Erwartungen an das Projekt fragt, kann die genannten Antworten beinahe wie beim BINGO abhaken. Irgendwann sind alle Nutzenargumente genannt. Aber wozu ist das gut? Ein Projekt kann unmöglich alle Erwartungen erfüllen.

Ohne eine Klärung des Projektauftrags verliert sich ein BPM-Projekt im unverbindlichen Nirwana: Schon die Wahl der Methoden und Instrumente im Projekt hängt vom Auftrag ab: Wenn es um Dokumentation von Prozessen für ein QM-System geht, muss ich anders vorgehen als bei einer Prozess-Automatisierung.

Prozessoptimierung ist Organisationsentwicklung

Ein Projekt zum Prozessmanagement braucht ein klares Mandat zur Veränderung. Selbst wenn es „nur“ um die „Aufnahme der Ist-Prozesse“ geht, steht ein Veränderungsauftrag im Raum: Wo bisher jeder seine Arbeit nach bestem Wissen erledigt hat, soll man sich nun auf einen gemeinsamen „Ist-Prozess“ verständigen. Wer hat dann das Mandat, den „richtigen“ Ist-Prozess festzulegen? Und was passiert, wenn Teams einfach weiter arbeiten wie immer?

Schon die Definition von einheitlichen Entscheidungsregeln, Rollen und Verantwortlichkeiten ist ein Eingriff in die gewachsene Struktur und in die Autonomie von Mitarbeitern, Teams oder Führungskräften.

Prozessaufnahme ohne Veränderung geht nicht

Der Auftrag für diesen Eingriff sollte schon vorher allen Beteiligten klar sein. Dieser Auftrag stellt auch klar, wen ein Projektteam in die Bearbeitung der Prozesse einbinden muss. Was für solche subtile Veränderungen gilt, muss umso mehr gelten, wenn sichtbare Strukturen wie Abteilungszuschnitte oder IT-Systeme verändert werden sollen. Jeder sollte wissen, dass eine „Prozessaufnahme“ keine akademische Fingerübung sondern ein wichtiger Schritt in einem Veränderungsprozess ist. Der größte Fehler in einem BPM-Projekt ist die Ankündigung, das Projektteam würde „nur die Ist-Prozesse aufnehmen“.

Kneifen wir vor der Auftragsklärung?

Bei den meisten BPM-Projekten gibt es darum einen Workshop zurAuftragsklärung, wo die Auftraggeber und Stakeholder ihre Erwartungen an das Projekt formulieren sollen. Aber allzu oft kommt dabei diese Sammlung von Lehrbuchargumenten heraus, die dem Projekt nicht weiterhelfen. Wie kommt es dazu?

Ich vermute, dass in den meisten Projekte zum Prozessmanagement  zwei wichtige Schritte übersprungen werden: das Wahrnehmen von Anpassungsbedarf und die bewusste Entscheidung zur Veränderung. Häufig springen Projekte gleich in den dritten Schritt und entscheiden für die Methode: Prozessmanagement. Dahinter steckt die Erwartung, dass wenn ich mich nur an anerkannte „wissenschaftliche“ Methoden des Management halte, ich auch zu den „richtigen“ Ergebnissen komme. Wer eine Methode einführt, weil sie im Lehrbuch steht, der antwortet auf die Frage nach dem „Warum“ auch mit den Nutzenargumenten aus dem Lehrbuch.

Erwartungen konkret formulieren

Es geht also in einer Auftragsklärung für ein Projekt nicht darum, was man mit Prozessmanagement erreichen kann sondern was wir mit einem Veränderungsprojekt in unserem Unternehmen erreichen wollen. Statt allgemeiner Begriffe wie „Transparenz“ wollen wir klare Unterscheidungen herausarbeiten. Zum Beispiel: „Heute erfährt die Fertigung über die einzelnen Fertigungsaufträge, wie viel Kapazität erforderlich ist. Zukünftig sieht der Fertigungsleiter jederzeit, wie viele Aufträge wo in der Pipeline stehen, und stellt die Kapazitäten vorausschauend bereit.“

Eine Information ist ein Unterschied, der einen Unterschied macht. (G.Bateson) Das Arbeiten mit Unterscheidungen hilft uns, Erwartungen an Veränderungsprozesse klarer zu formulieren. Wir fragen danach, was nach dem Projekt beobachtbar anders ist als vor dem Projekt. „Beobachtbar“ heißt dabei, dass eine konkrete Person an konkreten Beobachtungen im Unternehmen darstellt, was anders ist.

Konflikte werden sichtbar

Diese Unterscheidung kostet vielen Menschen Überwindung. Denn es ist einfacher nur „Effizienz“ zu fordern als an klaren Beobachtungen festzumachen, was man selbst heute als ineffizient wahrnimmt. Eine Unterscheidung in „vorher“ und „nachher“ kann leicht als Vorwurf aufgefasst werden. Und wer will schon mit dem Finger auf andere zeigen? Da sind Business-Buzzwords viel bequemer.

Wenn tatsächlich vorhandene Wahrnehmungen über Anpassungsbedarfe nicht zur Sprache kommen, weil Menschen den Konflikt scheuen, dann verlagern sie die Konflikte nur auf das Projektteam. Später laufen die definierten Prozesse nicht wie erwartet und alle schimpfen auf die Prozess-Theoretiker „vom grünen Tisch.“  Solange schwelende Konflikte sich durch die täglichen Routinen verdecken lassen, tun sie den Beteiligten nicht weh. Wer sie ans Tageslicht bringt, macht sich zum Sündenbock. Prozessmanagement-Teams sind auf diese Rolle abonniert.

Vorgehensmodell zur Auftragsklärung

Wer als Prozessmanager nicht diese Rolle schlittern will, achtet besonders auf die Auftragsklärung im Projekt. Wenn Organisationen wenig Erfahrung haben, Erwartungen in offener Runde zu formulieren, empfehle ich zunächst eine sternförmige Kommunikation des Projektteams: Gehen Sie zu den einzelnen Stakeholdern und erarbeiten sie die Erwartungen in Form von Unterscheidungen zwischen jetzt und nach dem Projekt. Achten Sie bei den Antworten darauf, dass Sie konkrete Beobachtungen aufnehmen. Haken Sie im Gespräch nach, wenn allgemeine Begriffe gebracht werden oder Gesprächspartner mit „man“ formulieren.

Es kann dabei helfen, Ihren Gesprächspartner danach zu fragen, wie andere eine Situation wahrnehmen würden. Fragen Sie, was zum Beispiel Kunden, die Controller, die Geschäftsführung, der Eigentümer (Aktionär, Analyst etc.) sehen würden.  Woran würden diese die Unterschiede zwischen vorher und nachher erkennen? Warum wäre dieser Unterschied für sie relevant?

Zustimmung zu Statements sammeln

Nachdem Sie die Unterscheidungen einzeln gesammelt haben, fassen Sie sie zusammen und bringen die Beschreibungen von „heute“ und „nach dem Projekt“ auf Pinnwände oder Flipcharts. Halten Sie sich dabei möglichst authentisch an die Wortwahl Ihrer Gesprächspartner, aber lassen Sie die Statements anonym. Zu jedem Statement bringen Sie eine Skala der Zustimmung an und lassen alle Stakeholder mit Klebepunkten ihre Zustimmung von „stimmt überhaupt nicht“ bis „stimmt ganz genau“ auftragen.

Veränderungsauftrag formulieren

Jetzt erst macht eine Diskussion aller Stakeholder über die geäußerten Erwartungen Sinn. Versuchen Sie im Plenum eine Gruppierung der Erwartungen und eine Gewichtung zu erreichen. Arbeiten Sie dann in der Gruppe heraus, welche Veränderungen erforderlich sind, um diese Erwartungen zu erfüllen. Bitten Sie schließlich Ihre Geschäftsführung, diese angestrebten Veränderungen als Auftrag an das Projekt zu formulieren und allen Führungskräften mitzuteilen.


Die Brücke: Brücke im Oberhausener Kaisergarten. Foto: Marcus Mehnert bei Flickr, cc-Lizenz

3 thoughts on “Auftragsklärung im Prozessmanagement

  • 13. Oktober 2017 at 6:25
    Permalink

    Ich stimme Ihren Darlegungen zu und rege an, einen Verantwortlichen zu suchen, der den geschilderten Prozess begleitet. „Begleitung“ deshalb, weil er aus meiner Sicht mehr der Moderator und systemische Coach sein wird, als dass ihm, dem Gesuchten, alle Antworten abverlangt werden dürfen. Es wird spannend sein, dessen Verortung in der klassischen Organisationsdenke fest zu machen. „Agiles“ wird hier allzu schnell als eines der BuzzWords angewendet, ohne tatsächlich (und letztendlich beobachtbar) zu wissen, „wo der denn hingeschoben gehört“. Einen CIO oder COO soll er gewiss nicht ersetzen? Erfährt er als Stabsstelle ausreichend Kompetenz? Oder sollte er gar als Externer vergleichbar zu einem Digital Transformation Moderator fungieren? Mit Spannung schaue ich auf die vielen Rollenbeschreibungen im Netz, die ein vorhandenes Bewusstsein im Markt erkennen lassen, die Digitalisierung / Automatisierung“ zu messbarer zu thematisieren, und vermutlich schon eine Vorahnung geben, bei wem man sich diese Kompetenzen vorstellt.

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  • 5. Mai 2018 at 18:53
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    Hallo Herr Dr. Feldbrügge,
    vielen Dank für den Artikel. Sie schreiben u. a.: „Wenn Organisationen wenig Erfahrung haben, Erwartungen in offener Runde zu formulieren, empfehle ich zunächst eine sternförmige Kommunikation des Projektteams (…)“

    Wie sieht diese Kommunikation konkret aus? Sind dies Einzeltermine oder informelle Gespräche mit den Beteiligten? Oder trifft man sich dennoch in einer größeren Runde und formuliert lediglich mit den von Ihnen genannten Moderationstechniken? Im ersten Fall: Wie führen Sie die Ergebnisse zusammen und kommunizieren diese wieder gegenüber Team?

    Wenn es noch kein wirkliches Team oder ein Mandat gibt: Wie würden Sie das am besten anstoßen?

    Herzlichen Gruß!

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    • 6. Mai 2018 at 8:31
      Permalink

      Hallo Herr Grosch, das hängt von der Erfahrung der Organisation und des Prozessteams ab. Sich in einer größeren Runde mit seiner Meinung zu „outen“ erfordert eine Kommunikationskultur, die das zulässt. Der Vorteil einer sternförmigen Moderation in großer Gruppe ist, dass die Beteiligten Feedback von ihren Kollegen bekommen und authentisch erfahren, wie andere eine Sache wahrnehmen. Wenn das das Team (oder der Berater) übernimmt, sind diese Rückmeldungen nur vermittelt. Die Gefahr dieser großen Runden ist hingegen, dass nonkonforme Wahrnehmungen „plattgeredet“ werden. Wer sich oder der Organisation diese Moderationsform (noch) nicht zutraut, geht besser in Einzelgespräche.
      Ist diese Erläuterung für Sie hilfreich?
      Herzliche Grüße
      Rainer Feldbrügge

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